Erick Mombaerts dispose d’une grande carrière de joueur puis d’entraîneur en France et à l’international. Après notamment un long séjour au Toulouse FC, il a été membre de la Direction Technique Nationale du football puis il est devenu depuis 12 ans un acteur important du Groupe City. Il a gentiment accepté de répondre à nos questions concernant les méthodes de management du Groupe.

Est-ce que tu peux nous préciser quel est ton rôle actuel dans la galaxie City ?…  

Après avoir vécu comme entraîneur des expériences très enrichissantes au Japon et en Australie, je suis depuis plusieurs années le représentant de la méthodologie du groupe et mon travail consiste à formaliser les méthodes qui s’appliquent ensuite au sein des clubs du Groupe.  Le but est de rendre les méthodes pratiques et accessibles. Je suis basé à l’ESTAC (Troyes) où je peux expérimenter celles-ci auprès de l’académie dont d’ailleurs toutes les équipes sont en tête de leur championnat respectif. Mon rôle c’est de simplifier des concepts qui dans l’absolu peuvent paraître compliqués.

Sans révéler d’une manière trop précise les travaux en cours est-ce que tu peux nous aider à comprendre les axes majeurs de votre réflexion ?…

Le premier principe c’est d’avoir à l’esprit que le football pratiqué dans un pays ne peut pas être isolé du contexte dans lequel il est produit. Le Groupe est composé de 13 clubs dans 13 pays différents. Ce que j’ai mis en place durant trois ans à Yokohama au Japon n’est pas comparable à ce que j’ai réalisé à Melbourne. Il n’est pas possible de dupliquer à l’identique car la représentation que les gens ont du football est différente. Lorsque nous envoyons un entraîneur anglais à Yokohama, il est indispensable de le former pour qu’il puisse comprendre les codes de la culture locale.

Au-delà de la prise en compte des particularismes du pays qui sont essentielles dans la réussite, la première priorité pour nous consiste à faire en sorte que les joueurs s’identifient à un projet de club.  

C’est pourquoi nous travaillons sur le développement d’une culture d’excellence qui permet de s’appuyer sur un cadre structurant et des valeurs communes. C’est le fondement indispensable. Si on ne commence pas par-là, ce n’est même pas la peine de parler avec les joueurs de projet de jeu. Aujourd’hui, ils sont très centrés sur leur carrière personnelle et d’ailleurs le même constat concerne aussi l’entraîneur et son staff.

Le fait de disposer d’une méthodologie commune doit rendre plus facile l’adhésion à un projet de club et un système de jeu ?…

La volonté de partager la même vision du jeu et les mêmes valeurs est nécessaire mais pas suffisante. Le troisième point important dans notre vision du management c’est l’alignement qu’il doit y avoir entre l’entraîneur, le directeur sportif et la direction du club. Là aussi cette réalité n’est pas évidente, il suffit d’observer ce qui se passe dans les clubs français pour s’en convaincre. Certains présidents sont très interventionnistes. S’il y a la moindre interférence entre les trois protagonistes les relations deviennent tendues.

Mon rôle est de faciliter cet alignement par la formation et la méthodologie de jeu et de travail.  Il est essentiel de parler le même langage, d’autant plus qu’aujourd’hui les équipes sont cosmopolites.

Quelle est la conception du groupe City concernant l’évolution du métier d’entraineur et notamment sur les compétences qui sont recherchées ?

Dans le groupe City, nous sommes très exigeants sur le profil de l’entraîneur. En premier lieu, il doit être le porteur du projet de jeu et être pleinement convaincu lui-même pour être convaincant. Notre jeu comporte une prise de risque et il faut que l’entraîneur soit prêt à l’assumer. Chez nous, il n’est pas concevable que ce soit par exemple les adjoints qui détiennent la compétence tactique.

Par ailleurs, il doit être un bon manager car il ne peut plus réussir seul. Il est obligé de s’appuyer sur des expertises qu’il n’a pas et savoir les manager.

De ce fait, les compétences relationnelles sont extrêmement importantes pour créer un contexte motivant et donc empreint de bienveillance, de respect et de partage. Si tu n’es pas capable de créer cette complicité professionnelle cela va entraîner des ruptures dans le partage de l’information. Nous voyons bien à travers cette approche que l’entraîneur coche aujourd’hui de nombreuses cases et que ce type de profil n’est pas évident à dénicher.   

Une autre compétence essentielle est la résilience mentale. C’est-à-dire être toujours positif et capable de digérer rapidement les aléas d’une compétition. On attend de l’entraîneur cette force mentale, parce qu’elle a une incidence directe sur la performance de l’équipe et le niveau d’implication du staff.

Mais cette résilience elle a toujours été attendue dans ce métier. En quoi, aujourd’hui pour le Groupe City celle-ci apparaît plus stratégique ?…

La pression médiatique est d’abord une première explication mais c’est pour moi l’occasion de revenir une nouvelle fois sur l’ambition que représente notre projet de jeu. Tous les entraîneurs ne sont pas prêts à assumer une telle prise de risque. Elle n’est en rien comparable par exemple avec celle qui consiste à mettre en place un jeu de transition.